Planul de succesiune al CEO-ului, in topul prioritatilor board-ului de conducere

Realizarea planului de succesiune al CEO-ului dintr-o companie este una dintre cele mai importante responsabilitati ale board-ului de conducere, dar in acelasi timp si unul dintre cele mai dificile procese pe care directorii trebuie sa si le asume, potrivit unui raport al companiei de consultanta Korn/Ferry International.

Majoritatea membrilor din conducerea companiilor sunt nemultumiti de rezultatele obtinute in urma planificarii succesiunii pentru ocupantii pozitiilor de CEO, 66% din acestia fiind de parere ca nu se acorda suficient timp sau atentie planului, contrar importantei pe care o are aceasta sarcina. De exemplu, daca managerii din conducere se concentreaza prea mult in evaluarea candidatilor din companie pentru postul de CEO, risca sa omita candidati cu pregatire si potential mai mare din exteriorul companiei.

In ultimii ani, trei factori au relevat importanta stabilirii unui plan de succesiune a directorului executiv. Primul factor evidentiaza ca succesul unei organizatii este in legatura directa cu eficienta persoanei care ocupa postul de director executiv al companiei. Aceasta pozitie este sursa satisfactiei angajatilor, cauza veniturilor obtinute si a profitabilitatii companiei pe termen lung. In unele situatii, un CEO fara suficienta experienta poate afecta drastic valoarea unei companii, contrar unui director executiv competent care aduce un plus de valoare adaugata organizatiei.

Relatia intre performanta CEO-ului si cea a organizatiei este foarte importanta pentru board-ul de conducere. Cercetarea realizata de Korn/Ferry si firma de consultanta Pattrick O'Callaghan si Asociatii indica faptul ca directorii din 85% din companiile nord-americane analizate depun eforturi in realizarea planului de succesiune al CEO-ului. In 58% din aceste companii, resursele umane si retentia prin pachete de compensatie detin un rol important.

Deciziile CEO-ului se vad in profit

Un alt factor ce sustine importanta realizarii unui plan de succesiune este atestat de ritmul de crestere al cifrei de afaceri, care in ultima perioada a fost foarte accelerat prin orientarea atentiei board-ului de conducere spre procesul de succesiune. In intervalul 1995 - 2004, rata de crestere a cifrei de afaceri generata de deciziile CEO-ului a crescut cu 300%. In perioada aceasta a crescut si frecventa concedierilor directorilor executivi spre deosebire de plecarile voluntare sau din cauze naturale, care au scazut.

Aceste plecari imprevizibile ale CEO-ului genereaza planuri de succesiune incomplete sau ineficiente din cauza lipsei de focusare asupra acestei sarcini.Cercetarile arata ca cele mai multe planuri de succesiune ale directorilor executivi(CEO) nu sunt eficiente sau complete. Cauza este reprezentata de increderea prea mare pe care conducerea o are in succesorii din interiorul organizatiei, in timp ce pentru potentialii candidati din exteriorul organizatiei manifesta  o incredere deficitara.

Cati succesori trebuie sa aiba un CEO

Fara avantajul unei perspective globale asupra resurselor umane din mediul extern nu s-ar fi ridicat intrebari legate de meritul angajatilor din interiorul organizatiei la posturi de conducere.Cat de experimentati si ce abilitati au candidatii din interiorul firmei comparativ cu executivii de pe niveluri similare din cadrul companiilor concurente? Aceasta comparatie este imposibil de realizat fara suficiente informatii despre potentialii candidati din mediul extern pentru functia de CEO.

De asemenea, aceasta competitie dintre candidati  genereaza si beneficii auxiliare. Daca dupa scanarea unei piete externe rezulta ca potentiali candidati de la alte companii detin cunostinte si mai multa experienta, atunci aceste informatii ar trebui sa fie folosite pentru schimbari in programele existente deja in companie.

Acest tip de comparatie ofera posibilitatea directorilor sa analizeze daca numarul de succesori la postul de CEO este suficient. Subiectivitatea poate fi un alt obstacol in planificarea eficienta a succesiunii. Multe procese se bazeaza prea mult pe evalurea subiectiva a candidatilor. In aceste situatii, planul de succesiune se bazeaza pe prezentarea de catre directorul executiv a unor potentiali candidati care sa fie aprobati in adunarea actionarilor.

O astfel de abordare, din punctul de vedere al unei singure persoane, adica directorul executiv, ar putea fi asociata cu un proces eronat.Pentru a reduce probabilitatea mare de aparitie a erorilor si pentru a obtine profilul candidatului potrivit, directorii executivi si membrii conducerii ar trebui sa ia in considerare integrarea masurilor obiective in procesul de evaluare, in timp ce isi extind procesele de planificare. Este important ca board-ul de conducere sa asambleze prin informatiile obtinute o imagine corecta a etapelor de planuire a succesorului.

Gama mare a metodologiilor de evaluare existente pe piata reprezinta o forma de validare obiectiva. O data cu cresterea evaluarilor bazate pe elemente comportamentale din ultimul deceniu, mai multe companii au integrat aceste metode in procesele de recrutare si selectie, traininguri si dezvoltare si inclusiv in planuri de succesiune la toate nivelurile de decizie ale companiei.

Raportul mai arata ca orientarea CEO-ului spre luarea deciziilor in companie este cheia succesului. Studiul realizat de Korn/Ferry pe 120.000 de executivi a identificat diferite stiluri de conducere pe care managerii de top le aplica si le dezvolta in diferite etape ale carierei lor. In procesul de realizare a planului de succesiune trebuie sa se tina cont si de aceste calitati ale potentialului director executiv.
Autor: Mirabela Tiron , ZF

Ultimele articole

»
»
»