Către directorii de HR: Veniţi cu cifre la negocierile cu GM-ul dacă vreţi să fiţi credibili!

Lipsa de credibilitate a directorilor de resurse umane în faţa directorilor generali este unul dintre subiectele frecvent discutate în cadrul întâlnirilor şi evenimentelor la care participă în special specialiştii în resurse umane. Tema devine însă mult mai de actualitate în lunile din an în care se stabilesc bugetele pentru anul viitor - septembrie, octombrie şi noiembrie -, când, aflaţi la masa negocierilor cu directorii generali, directorii de HR nu reuşesc să se impună la fel ca directorii financiari sau cei de vânzări atunci când solicită o majorare a bugetului. "Cifrele contează la fel de mult ca povestea în discursul unui om de HR", spun specialiştii, iar argumentele pe care le aduc şefii departamentelor de HR ar trebui să poată fi susţinute oricând prin calcule matematice.

Cei mai avantajaţi la discuţiile privind bugetele de anul viitor sunt directorii financiari şi cei de vânzări, întrucât echipele lor de angajaţi sunt recunoscute pentru că aduc venituri în companie, iar rezultatele lor pot fi simplu cuantificate. Misiunea directorilor de resurse umane este cu atât mai dificilă cu cât, după doi ani în care au fost nevoiţi să reducă din costurile cu angajaţii (fie prin disponibilizări, tăieri de salarii şi bonusuri sau beneficii), se văd nevoiţi să ceară mai puţin, dar cu argumente mai bine susţinute.

"Directorul de resurse umane din România nu reuşeşte sub nicio formă să se impună la masa tratativelor, el este încă un om de suport. În marile organizaţii internaţionale, omul de resurse umane este mâna dreaptă a directorului general, la fel cum este şi omul de finanţe. La noi sunt foarte puţini oameni de HR are reuşesc să fie business partner adevăraţi. Cu siguranţă aceia care reuşesc să schimbe concepţia angajatorului nu acoperă o masă critică", este de părere Lavinia Ţânculescu, manager al diviziei de resurse umane în cadrul firmei de consultanţă şi audit PricewaterhouseCoopers.

Cu alte cuvinte, ca să-şi îndeplinească cu adevărat rolul, managerii de HR ar trebui să meargă cu lecţiile făcute la şedinţele cu general managerul, să ştie să negocieze şi să traducă în cifre necesitatea de a implementa un anumit program de training sau nevoia de recrutare.

"Este dificil pentru un director de resurse umane să susţină o cerere de fonduri în condiţiile în care nu are rezultate măsurabile pe care le poate demonstra sau promite faţă de ceilalţi colegi, unde acest lucru este mai clar. Totodată, chiar dacă ar avea un instrument de măsură (cum ar fi gradul de satisfacţie al angajaţilor), nu este doar bugetul de HR cel care a contribuit la acest lucru. Credibilitatea în faţa CEO-ului există sau nu din prima zi - şi asta pentru că relaţia trebuie să funcţioneze din prima zi pe baza încrederii", susţine Anca Podoleanu, directorul executiv al HR Club, asociaţia profesioniştilor în resurse umane din România, care are aproximativ 400 de membri.

Rata absenteismului prea mare sau intenţia de plecare a angajaţilor peste media pieţei, indicatori simpli, care pot fi măsuraţi cu ajutorul unor instrumente folosite în domeniu, ar putea reprezenta motivaţia pentru care HR-ul ar putea solicita o majorare a bugetului de la directorul general, însă în majoritatea companiilor aceşti indicatori nu sunt măsuraţi sau dacă sunt măsuraţi, nu sunt interpretaţi, pentru că nu are cine să facă acest lucru.

"Oamenii de HR se limitează gratuit numai la sfaturi de natură calitativă şi nici acestea nu sunt foarte bine conturate, adică bazate pe nişte studii şi de aceea nu au reuşit să câştige credibilitate. E foarte greu să se impună în faţa directorului de finanţe sau de vânzări dacă rezultatul muncii lui nu poate fi măsurat. Dacă ei ar spune, de exemplu, că fluctuaţia de personal a fost anul trecut de 15% şi asta ne-a costat atât, altfel ar sta lucrurile", mai spune Ţânculescu, care va coordona în acest an studiul realizat de PwC în colaborare cu Institutul Saratoga, prin care se vor determina valorile indicatorilor privind eficienţa capitalului uman şi eficienţa financiară în companiile care activează în patru industrii de pe piaţa locală.

Trei condiţii pentru câştigarea credibilităţii

În opinia Gretei Chetereanu, directorul de resurse umane al furnizorului de soluţii IT Vector Consulting, există trei condiţii prin care credibilitatea directorului de HR poate fi câştigată: să ştie să facă bugetul, să susţină cifrele prezentate prin argumente şi să se înţeleagă cu directorul general.

"Pentru ca un buget de resurse umane să aibă consistenţă trebuie ca directorul de HR să fie realmente un partener strategic pentru managementul superior, astfel încât politica salarială şi cea de compensaţii şi beneficii traduse în cifre bugetare trebuie să fie în concordanţă cu strategia de dezvoltare şi cu obiectivele companiei. De asemenea, trebuie ca orice altă măsură propusă să ducă la creşterea calităţii resursei umane şi a atmosferei de lucru, dar şi la creşterea profitabilităţii companiei, să aibă efecte măsurabile", a spus Chetreanu. O altă componentă pentru câştigarea credibilităţii este calitatea directorului general, care trebuie să înţeleagă că oamenii nu reprezintă un "asset".

"Meseria de director de resurse umane abia acum se dezvoltă, pentru că până acum reprezenta mai mult un rol de administrare de personal. Însă am observat că există o preocupare permanentă în ceea ce priveşte creşterea calităţii practicilor de HR", a adăugat Chetreanu.

HR-ii cu funcţii regionale, mai puternici în deciziile pentru angajaţi

Directorii de resurse umane care au fost promovaţi la nivel regional au o mai mare libertate în ceea ce priveşte stabilirea bugetelor, întrucât subordonarea lor este la nivel de regiune sau grup şi nu trebuie să solicite aprobarea CEO-ului. Tot mai mulţi directori de HR au fost promovaţi la nivel regional în ultimii ani, cel mai recent exemplu în acest sens fiind reprezentat de Simona Popovici, care, după patru ani în care a coordonat departamentul de resurse umane al Coca-Cola HBC România şi Moldova, a fost promovată ca director funcţional (Director of Rewards) al grupului Coca-Cola Hellenic, funcţie din care va coordona politicile de comunicare, motivare şi angajament, precum şi a celor de compensaţii şi beneficii pentru cele 28 de ţări în care compania îşi desfăşoară activitatea.

"Sunt situaţii în care nici chiar CEO-ul nu poate decide asupra unor linii bugetare, însă HR-ul să poată face acest lucru, întrucât subordonarea lui este la nivel de regiune sau grup în primul rând", adaugă Podoleanu.

Cine a reuşit să se impună: exemplul Actavis

Alina Culcea, 38 de ani, a început să lucreze în cadrul companiei farmaceutice Actavis în 2006, când a ocupat funcţia de director de resurse umane. După ce a preluat şi conducerea departamentului de comunicare, ea a asigurat timp de şase luni interimatul funcţiei de director general, iar în prezent este oficial directorul general al Actiavis România, un business de 100 de milioane de euro.

"Trecerea de la director de HR la director general a însemnat satisfacţia de a cunoaşte şi înţelege businessul în detaliu, în profunzime, folosindu-mă de cunoştinţele acumulate în perioada anterioară şi aprofundându-le, a însemnat provocarea de a lua decizii importante pentru organizaţie la un nivel mai amplu, într-un context economic dificil şi în continuă schimbare", a spus Culcea. Absolventă a Universităţii de Medicină din Bucureşti, ea a mai lucrat şi în cadrul GlaxoSmithKline România şi Pfizer România.

În opinia Alinei Culcea, argumentele cu care vine directorul de HR în susţinerea bugetului trebuie să fie fondate pe raţiuni de business, iar orice program de HR tradus în cifre care pot dovedi şi un return on investment va fi mult mai credibil în faţa managementului.

"Imaginaţi-vă că un director de HR vine şi prezintă un program de evaluare a competenţelor la angajare, pe care intenţionează

să-l lanseze în organizaţie şi care va însemna suma X din bugetul de anul viitor şi susţine această investiţie cu una din cele două explicaţii: «Avem nevoie să îmbunătăţim calitatea procesului de selecţie a noilor angajaţi astfel încât să ne asigurăm că am recrutat omul potrivit la locul potrivit şi mai ales să scurtăm perioada de adaptare la noul rol - noii angajaţi fiind productivi încă din primele săptămâni de la angajare»."

Sau «investind suma X în acest program de selecţie, vom creşte rata de succes la recrutare de la actualul x% la un estimat de x% anul viitor, asta reflectându-se în reducerea cu x% a perioadei de adaptare profesională, creşterea productivităţii în noul rol după prima lună de angajare cu x% şi reducerea turnoverului organizaţiei cu x%. Care credeţi că ar fi explicaţia preferată de un CEO care are cel mai probabil alături şi un CFO atunci când verifică şi aprobă bugetul?»", explică Culcea. Indiferent de motivele pentru care se solicită o creştere a bugetului de salarii, de exemplu, acestea trebuie susţinute prin cifre prin care să se compare poziţia companiei faţă de restul jucătorilor din industria respectivă sau date despre inflaţie.

Încercaţi să vă păstraţi şi motivaţi angajaţii talentaţi

Cea mai mare provocare cu care se confruntă în prezent angajatorii este securizarea forţei de muncă pe care şi-au păstrat-o, pentru că o mare parte din restructurările efectuate de firmele private nu s-au făcut după criteriile normale.

"Criza a fost un moment propice pentru selecţia deliberată a angajaţilor. Însă în loc să se restructureze procese, s-au restructurat oameni, iar unele locuri au rămăs fără acoperire, pentru că atunci când s-au luat deciziile s-a luat lista de oameni şi s-au tăiat 20%", a mai spus Ţânculescu.

Atunci când trebuie să vină cu argumente în faţa directorului general, HR-ul ar trebui să-i explice cât de importantă este retenţia, motivarea şi dezvoltarea talentelor din companie, persoanele-cheie care ajută la creşterea businessului. Dacă nu se aplică aceste politici angajaţilor performanţi, este puţin probabil ca organizaţia să aibă o creştere sănătoasă.

"Cifrele contează la fel de mult ca povestea în discursul unui om de HR. Exemple de indicatori care ar putea fi prezentaţi directorului general sunt costul recrutării pe nivel de job, promovările, plecările pe niveluri de job, procente ale angajaţilor talentaţi din total", a mai spus Podoleanu. Spre exemplu, costul unui angajat care a plecat dintr-o companie de producţie se poate calcula printr-o serie de cheltuieli cum ar fi: echipamentul, noua campanie de recrutare, un nou program de training şi timpul alocat încheierii unui nou contract de muncă.

Autor: Adelina Mihai, ZF
Taguri: HR, general manager, CEO